사장실로 가는 길 - CEO들과의 개인 인터뷰

이 책의 원 제목인 "Corner Office"가 한국 사람에게는 바로 의미가 와 닿지 않는다. 우리 식으로 말하자면 '한강 뷰'와 같은 성공의 상징이라 할 수 있겠다. 의미를 설명하자면 통상 유리 창이 아예 없거나 한면만 있는 사무실과 달리 corner office는 양쪽이 모두 유리창인 한마디로 명당 - 사장실을 의미하게 된다. 그러니 이 책의 제목은 원 제목을 충실히 따를 때 어쩌면 그냥 "사장실"이다. 이 책의 들어가는 말에서 저자는 이 책의 목적을 분명히 말하고 있다.

숫자나 이론이나 전문용어나 차트를 뺀 것으로 기업이나 산업에 대한 이야기가 아니라, 개인적인 성패와 부침 속에서 그들이 배운 것이 무엇인지를 담고 있다.

어쩌면 그래서 이책은 대회의실이 아니라 사장실일지도 모른다. 은밀한 사장 혼자만의 고민과 사색이 이뤄지는 바로 그곳. 74명의 CEO들을 인터뷰하면서 나온 주옥같은 경험담과 진솔한 말들을 한땀 한땀 꿰어내어 담은 이 책은 너무 많은 곳에서 숨어있는 진주들을 발견할 수 있다. 보통 요약/정리하는 다른 책 후기와는 달리 이 책은 내 맘에 쏙 들어온 한 문장, 한 마디를 모아 보았다. CEO들의 진솔한 이야기가 당신 개인에게 주는 충고와 같이 느껴지는 귀중한 시간을 꼭 느껴보길 바란다.

 

리더의 필수 자질

열정적인 호기심 - 질문하기 / 진정한 열정을 보여주기 / 세상에 관심 갖기

CEO는 늘 복잡한 문제와 씨름하면서 무수한 실패와 의심과 실수를 경험한다. 또한 큰 그림을 그리는 질문을 한다. 가치 있는 통찰과 교훈을 게걸스럽게 먹여 치우는 열정적인 학생과 같다.

CEO들의 정신적인 유연성은 ... 각각의 개별적인 업무 영역에 대한 구체적인 경험을 하지 않고도 이들 부서의 핵심 문제를 이해하고 결정할 수 있도록 하는 힘이다. CEO는 기업에서 가장 영리한 사람일 필요는 없지만, 가장 훌륭한 학생 이어야 한다.

물론 CEO는 해답을 찾는 대가로 돈을 버는 사람이지만, 그들이 조직에 가장 크게 기여하는 것은 올바른 질문을 던지는 것이다. 이것은 바로 열정적인 호기심을 자극하는 기술이다.
"모든 기업에 존재하는 전통적인 믿음에 도전하는 질문을 할 수 있을 때 기업은 큰 보상을 받을 수 있습니다. 제가 그동안 일을 했던 모든 기업들이 '이곳에서는 이런 식으로 일을 해야 해'라는 틀 속에 갇혀 많은 비용과 가치를 지불하고 있었죠. 특히 호텔산업의 경우 고객 경험이라는 틀 속에 갇혀 있습니다. 따라서 CEO는 사람들에게 틀을 깨는 질문을 해야 합니다. 저는 계속 묻습니다. '왜 그렇게 해야 하죠?'"

올바른 질문을 하지 못하면, 절대 올바른 해법을 찾지 못합니다. 사실 그동안 제가 해온 일을 돌아보면, 대부분 잘못된 질문에 대답하는 것이었죠. ... 그래서 요즘에는 제가 어떤 해법을 내놓아야 하느냐 하는 것보다는 어떤 질문을 해야 훨씬 적절한가 하는 문제에 더 관심이 큽니다.

CEO가 모든 것을 알 수는 없습니다. 하지만 우리가 문자 그대로 모든 것에 가치를 더하는 일은 할 수 있죠.

역경을 통해 단련한 자신감

통제위치란 자신의 환경을 통제하는 권한이 소재한 위치를 말한다. 통제위치가 어디에 있느냐에 따라 어떤 사람은 자신의 성공이나 실패 요인을 외부 환경에서 찾고, 또 다른 어떤 사람은 자신의 판단과 행동에서 찾는다. 성공한 사람들은 대개 자신에게 닥친 일의 통제위치가 내부에 있다고 생각한다. 

무엇보다도 가장 두드러진 특징은 인내심입니다 그들의 통제위치는 바깥에 있는 것이 아니라 자기 안에 둠으로써 다른 사람들을 비난하기 보다는 자신이 통제할 수 있는 것을 찾아 이해하고 스스로 책임집니다.

이베이의 CEO - 존 도나호
상사였던 켄트 서리는 실패에 대한 두려움으로 심하게 떨고 있는 저를 보며 이렇게 말했습니다. '자네 아는가? 자네가 지금 이루고자 하는 것은 9할 타율을 치려고 하는 것일세. 대학을 다닐 때는 수많은 A 학점을 받을 수 있지. ... 이제 자네는 마이너리그에서 메이저 리그로 올라왔네. 여기서도 9할 타율을 치겠다고 생각한다면, 타석에 들어서도 좋은 공을 놓칠까봐 전전긍긍 하다가 헛스윙을 하고 말 거야. 타석에 들어서는 것 자체가 겁이 날지도 모르지. 메이저리그에서 뛰는 선수들은 세계에서 가장 훌륭한 야구선수 들이야. 그런 사람들도 열 번 타석에 들면 여섯 번은 스트라이크 아웃을 당하네. 역사상 최고의 타자들도 그랬다네.'

엔비디아의 CEO - 젠슨 황
처음에 세운 전략이 제대로 작동하지 않는다고, 기술이 작동하지 않는다고, 제품이 작동하지 않는다고 CEO가 인정하는 것이 잘못이 아니라는 사실을 깨달았습니다. 그 대신 우리는 여전히 성공할 수 있고, 앞서 나갈 수 있는 길을 제시할 줄 알아야 합니다. 그것이 바로 리더십의 묘미 아니겠습니까? 글자 그대로 지구상에서 가장 나쁜 패를 손에 쥐고도 이길 수 있는 것입니다. 
어떻게 그런 것이 가능할까요? 그럴 때 진정한 기업의 힘이 발휘되기 때문입니다. 그러한 상황에서 제가 오늘날 기업들의 핵심가치라고 생각하는 특성들이 구축되고 발전하기 때문입니다. 기업이 '잘나갈' 때는 기업문화를 형성하고 가치를 계발하기 어렵습니다. 기업이 추진하는 사업이 어려움에 처했을 때, 기업이 생존할 수 있는 가망성이 보이지 않을 때 그럼에도 성공할 수 있는 기회를 확신할 때, 기업문화가 형성되고 기업의 특성이 만들어집니다. 그렇게 만들어진 우리 기업의 특성은 다음과 같이 간단하게 정리 할 수 있습니다.
'이전에 한 번도 성공한 적이 없는 일이라도 진정으로 수행할 만한 가치가 있다고 생각한다면, 훌륭한 아이디어라고 생각한다면, 성공할 수 있다고 확신한다면, 좋다. 기회를 잡아라. 실패해도 상관없다. 거기서 배우면 된다. 계속해서 실패하며 나아가라. 하지만 실패할 때마다 한 걸음씩 더 나아가야 한다. 완전한 성공을 거머쥐지 못하더라도 그러한 길을 간다면 우리는 위대한 기업이다.'

시스코시스템즈의 CEO - 존 체임버스
사람들은 우리가 성공의 결과물이라 생각합니다. 하지만 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 우리는 삶에서 마주치는 역경의 결과물입니다. 무엇을 이루었느냐 하는 것보다 어떻게 역경을 헤쳐 나갔느냐 하는 것이 훨씬 중요합니다.

잭웰치에게서 배운 일화
1998년 시스코가 가장 가치있는 회사가 되었을 때 어떻게 위대한 기업이 될 수 있는지 물었다. 그는 심각한 장애물을 마주칠 때 그것을 이겨내라고 했다. 존은 1993년 그리고 외환위기 중인 1997년에 가장 가치있는 기업으로 선정되었다고 말했다. 젝은 죽음에 가까운 고비를 한번 넘겨야 한다고 말했다. 2001년 시스코는 리더십을 의심받는 기업으로 전락했고 2003년 잭은 시스코가 이제 위대한 기업이 되었다고 말했다.

'저는 추락하는 상황을 피해야 하는 것으로만 생각했지만 그런 경험이 오히려 회사를 더 건강하고 강한 회사로 만들었습니다. 우리는 더 이상 실패를 너무 심각하게 받아들이거나 두려워하지 않습니다. 그리고 우리가 가는 방향이 올바른지 늘 의심하는 건강한 편집증을 갖게 되었지요. 우리가 어디로 가야 하는지 판단하는 것은 힘든 시나리오를 헤쳐 나가는 태도에 달려 있다는 것을 말해주는 아주 좋은 방법이었습니다.'

상사들에게 '꿈의 직원'은, 열정적으로 어떠한 어려움도 헤쳐 나가는 사람들이다. "알겠습니다. 제가 하죠."
자신감 넘치는 그들의 대답은 관리자의 귀에 아름다운 음악처럼 들릴지도 모른다. 어떠한 책임도 회피하지 않고 성과를 일궈냄으로써 신뢰를 쌓는 사람들은 계속해서 승진할 것이다.

 

사장실로 가는 길 국내도서 저자 : 아담 브라이언트(Adam Bryant) / 윤영삼역 출판 : 가디언 2012.01.03 상세보기